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集团管控咨询公司:集团化和集团管控

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发表时间:2019-10-09 13:45作者:鸿日咨询

集团管控咨询公司:集团化和集团管控


一、集团管控咨询:“集团化”与“集团”的概念


集团化:企业由于业务发展,市场扩张或竞争的需要,通过新建、拆分、兼并、重组、股权运作或相关协议等方式,由单一体、单一经营方式向多元体、多种经营方式转化、整合资源、协同运作的过程。

集团:以母公司为基础,以产权关系为纽带,通过合资、合作或股权投资等方式把多个的独立企业法人联系在一起就形成了集团。


二、集团化的本质:资源整合方式的转变


(一)集团化的动因


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(二)集团化需要构建的三大体系


1、运营体系

①运营组织设计

②经营目标管理

③日常运营管理


2、治理体系  

①母子公司定位

②法人治理结构

③合伙体制

④集团契约


3、管控体系

①财务控制体系

②职能管理体系

③信息控制体系

④风险控制体系


(三)集团管控三大模式


1、财务管控

集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。

关系:以财务指标进行管理和考核, 总部无业务管理部门。

目标:投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化。

手段:财务控制、法律、企业并购

应用:多种不相关产业的投资运作。


2、战略管控

集团与该子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立,集团总部较少干预子公司的具体日常经营活动。

关系:以战略规划进行管理和考核, 总部一般无具体业务管理部门。

目标:公司组合的协调发展;投资业务的战略优化和协调;战略协同效应的培育。

手段:财务控制、战略规划与控制、人力资源

应用:相关型或单一产业领域内的发展。


3、运营管控(操作管控)

集团公司对子公司的日常经营运作进行直接管理,强调子公司保持与集团公司的统一性、集团的整体协调功能,以及集团对业务与资源的集中控制与管理。

关系:通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。

目标:各子公司经营行为的统一与优化;公司整体协调成长;对行业成功因素的集中控制与管理。

手段:财务控制战略、营销/销售、新业务开发人力资源。

应用:单一或紧密相关产业领域内的运作。


4、管控模式的选择主要根据集团发展阶段、集团规模以及集团多元化程度三个方面,具体可参考如下

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5、模式适用原理与业务相关性有关:


①业务缺乏相关性:

集团应当着眼于产业投资,着重进行以财务状况为重心的管控,以投资回报为根本考虑点来处理集团与子公司的关系。


②业务有一定相关性:

集团公司应当主要是从战略的角度去发展,比如延伸产业链、发展生态圈等等。


③业务密切相关:

集团应当倾向于实行运营管控模式。不但应当进行财务管控与战略管控,还应当进行日常运营的管控。


三、业务相关性的实质:综合能力相关性

(一)集团化的进化


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