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绩效管理咨询:绩效管理体系的构建分3个阶段

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发表时间:2020-04-15 17:05作者:鸿日咨询

绩效管理咨询:绩效管理体系的构建分3个阶段


“ 一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程,同时也是需要一定时间的,而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。”


例:曾经服务过一家企业,在98年的时候,一年的销售额能达到五千万左右。这家企业作为当年保健品行业的新生力量,采用了很多灵活的机制,吸引了一大批行业内的营销人才。用简单“大包制”的方法极大的调动了这些人才的积极性,带动了企业的迅速发展,同时也引发了一些不规范的行为。当企业发展壮大后,老板提出要进行规范化管理,于是引进了一位某跨国医药公司的职业经理人担任总经理。这位总经理上任之后的第一件事情就是建立完善的绩效管理体系,引进了他原来服务的跨国医药公司成套的绩效管理制度。从理论上来说,这些制度和管理规范是完全正确的,但是在这家企业的应用效果却差强人意。由于过于超前,这套一步到位的管理体系虽然规范但却制约了企业的灵活性,并且大大增加了管理沟通的成本。企业老板的想法本来是非常美好的,希望在迅猛的发展势头下借助职业经理人的力量迅速突破亿元销售大关,但是经过两年的运作,不仅没有实现这一目标,反而导致大量骨干流失,销售业绩下滑,企业错过了很好的发展机遇。


关于“是不是所有的企业都需要绩效管理”这一疑问,背后存在的误区是:一提到绩效管理,企业就认为应当是理想状态中的比较完善的绩效管理体系。然而由于发展阶段、管理成本等等因素的限制,企业不可能也不需要在所有的发展阶段都构建一个完善的绩效管理体系。企业的管理模式应当是适应当前发展需要的,并且有助于实现企业目标的,盲目的追求先进完善的体系,反而容易造成更大的问题。因此,绩效管理是伴随着企业发展的一个循序渐进、不断完善的过程。


绩效管理的本质是追求改进,而绩效考核更多的在于区分功能,一个完善的绩效管理系统对于企业内部的管理氛围、管理者的管理能力以及员工的职业化程度是有一定要求的,所以绩效管理体系的构建过程也表现出一定的阶段性。


第一阶段:氛围营造阶段


这个时候,首先强调的是管理者去承担管理责任,对员工的绩效完成情况进行识别和评价,使管理双方首先适应评价与被评价。如果仅仅是对员工的绩效完成情况进行评价,而不和相应的激励或惩罚措施相结合,往往不能够引起员工足够的重视。但是如果这个时候,将考核结果与薪酬激励完全挂钩,则会因为管理者本身能力不健全使得评价无法完全准确的因素,导致员工对于绩效考核的不认可或完全抵制。


所以在氛围营造阶段,主要强调的是双方适应并习惯考核与被考核、评价与被评价,为了这一目的的实现,我们通常要求慎重使用考核结果,与奖惩措施部分挂钩或者以正向激励为主。


第二阶段:规范化导入阶段


这个阶段,我们不仅要求双方能完成考核与被考核的过程,同时会更加强调过程中的沟通,包括计划阶段制定目标的沟通、过程中的纠偏沟通、考核后的结果反馈,通过这种沟通的过程来暴露考核评价中存在的问题。沟通的过程也会对管理者的能力提出更高的要求,会促使管理者完成自身定位的转变,从关注事务到关注人。


当然,这个阶段也必然会对评价本身的准确性、公正性提出更高的要求,设想当双方都习惯于评价与被评价,但是通过沟通发现总是无法达成共识时,自然就会对考核指标设计、考核工具使用的科学性提出要求。所以我们把这一阶段定义为“规范化导入阶段”。


第三阶段:机制形成阶段


当我们通过前面两个阶段使得管理双方习惯考核与被考核,同时又能够相对科学公正地评价出员工的绩效而且双方能够达成共识时,就可以将绩效结果充分地与相应的激励、惩罚、晋升等管理措施相结合。通过这些管理措施作用的发挥,来引导员工将注意力由关注绩效结果转向关注持续的改进,这时候才能称之为一个完善的绩效管理系统。


从以上三个阶段的划分可以看出,一个完整的绩效管理体系的构建是一个不断完善的过程,同时也是需要一定时间的,而从一个相对完整的绩效管理走向战略性绩效管理则更加漫长。


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