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企业文化管理咨询公司:豆瓣9.1高分美剧《美国夫人》,从职场的角度看真正的女权!

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发表时间:2020-04-24 14:35作者:鸿日咨询

企业文化管理咨询公司:豆瓣9.1高分美剧《美国夫人》,从职场的角度看真正的女权!


就在国内女权主义者正为《我是余欢水》在豆瓣怒刷一星时,大魔王凯特·布兰切特下海主演的美剧《美国夫人》已经上线了四集,并豆瓣评分高达9.1。


2020年FX第一季度新剧《美国夫人》播出,这部剧根据真实人物事迹改编。讲述美国20世纪70年代的社会活动家兼作者—菲莉丝·施拉夫利[Phyllis Schlafly]的故事,以下简称菲莉丝。


鸿日咨询解读《美国夫人》


菲莉丝利用在中产阶级传统家庭妇女的影响力,以“家庭主妇”的身份发起了一场“反《平等权利修正案》”运动,建立了STOP ERA社会活动组织。


她们提出ERA将剥夺妇女目前已享有的“女性”特权,包括社会保障下的“受扶养妻子”福利,男女分开洗手间以及免除“兵役”。


这些主张与反对声音,成功挫败了《平等权利修正案》的施行,导致该修正案到今日都存在法律遗留问题。


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剧集所要表现的是一个复杂时代下的一个复杂女性的故事。她有光鲜的一面,但亦是个悲剧人物。在第一集中,便可以看到菲莉丝在职场和家庭所受到的种种性别歧视,同事因为她是女性,便默认她是开会做纪录的人。丈夫从来没有相信过她的政治才能,只当她的参政是一场玩笑。


剧中点睛一笔,在于菲莉丝在刚刚被同事歧视后,立即又被秘书称作「施拉夫利小姐」。她坚持纠正对方,应为「施拉夫利夫人」,这正是剧名中「美国夫人」的由来。


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在如今,女性在就业市场上大放异彩,但仍有不少女性认为,她们的前行之路仍遭受到重重阻碍。


作为企业HR,任务就是帮助企业寻找到最优秀的人才,把适合人的放到适合的岗位上去。只要女性员工能让管理者们相信,她的职业度,不会因为结婚生子而受影响,企业仍然聘用女性员工到重要岗位上。女性独有的细心、细腻,温和、亲切,是职场的亮丽风景,也是很多岗位必备的条件。


创造多元化与包容性的企业文化:多元化和包容性的企业文化可以激发员工焕发勃勃生机,产生无穷的创造力。多元化与包容性意味着无论性别、国籍、种族、信仰、残疾与否等等,都应该获得相同的机会与发展空间。


企业可以设立女性占比KPI,建立女性员工发展通道,并通过与女性管理者深度互动,树立女性成功典范等方式,提升企业各部门的女性比例。不断优化公司的人才培养体系和发展计划,通过营造一个适合学习的环境,来帮助包括女性员工在内的所有员工不断提升和进步。


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鸿日咨询案例:广东省某建设集团全面管理


项目背景

广东省某建设集团是经梅州市人民政府批准组建,具有独立法人地位、独立核算、自主经营的国有独资公司。主营规划设计服务、工程建设运营和城市开发建设业务。


集团坚持“改革创新、效益优先、突出主业、务实发展”的原则,整合梅州市建设领域资源,依托工程设计、咨询、施工技术优势,组建城乡基础设施建设运营国有龙头企业集团,推动梅州市实体经济发展。


核心问题

1、战略体系需强化

战略管理机构未建立、战略管理职能未落实、战略管理工具和方法未有效应用、战略性业务组合不清晰、战略举措不清晰、战略目标不明确。


2、管理体系不健全

集团总部体系不健全;下属单位自成体系,且部分原为事业单位体制,不能支持集团未来在市场的竞争;总部未能有效对下属单位进行运营指导与管控。


解决思路

围绕核心问题,分战略和管理两大体系开展本次项目诊断;经过诊断,找出影响管理提升的关键问题点;通过后续方案的设计与实施,提升核心竞争力,促进集团的持续稳定发展。


1、战略体系层面:提炼公司使命愿景价值观;明确公司战略发展定位;确定未来的产业组合、培育集团的综合竞争优势;加强战略管理,通过强化战略执行过程的监控,提升战略执行力以确保战略决策的落地。


2、企业文化层面:建立快速适应市场变化的企业文化,同时通过完善制度、提高执行力以形成和巩固良性文化;逐步建立起能充分体现公司核心价值理念的制度体系,通过制度来控制行为,真正做到企业文化深入人。


3、管控层面:根据集团发展战略,结合组织发展阶段,建议选择复合型管控模式;根据集团各板块单位的特征,确定不同类型单位的管理目标、重点与深度;对集团总部和下属单位在涉及双方的重大管理事项上进行权衡,选择合理的权力划分方式;根据权限重点,设计具有实操性的分层量化分权体系。


4、组织层面:通过对集团价值链活动的分析,明确集团的业务职能与支持职能,对集团整体组织架构进行设计和优化;建立规范化的岗位管理体系;在集团内部设置“双/多通道”岗位职级体系;建立任职资格标准。


5、薪酬管理层面:采取差异化的薪酬策略;对标外部薪酬水平,结合集团发展战略和内部支付能力制定薪酬水平,在工资总额的前提下提升关键岗位薪酬竞争力;通过岗位价值评估,确定内部不同部门及岗位的薪酬等级体系;优化职工的薪酬结构,根据岗位层级与性质设计合理的薪酬构成;形成薪酬动态调整机制和工资总额管控机制。


6、绩效管理层面:构建“压力层层传导、业绩层层支撑”的绩效考核体系;差异化设置不同类型部门、不同层级的考核内容;建立明确、完善流程、机构和制度;加强绩效考核结果应用,增加绩效考核的激励性。


7、制度流程层面:对集团的制度和流程体系进行整体优化;与集团总部各部门沟通和讨论,确定各部门核心流程,并确定流程目录;按照流程设计的核心要素和关键步骤,完成流程体系的建立和流程手册的编制工作;完善与流程配套的制度文件。

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