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绩效管理咨询公司:60%的员工没有正常产生绩效?企业管理如何对绩效负责?

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发表时间:2020-03-24 14:44作者:鸿日咨询

绩效管理咨询公司:60%的员工没有正常产生绩效?企业管理如何对绩效负责?


请认真思考一下,你的公司是不是存在着这样的普遍现象——

有5%——10%的公司员工,一上班就是来挑毛病、和你对着干的,所有的制度他都看不惯,所有的决策他都有不同想法,而他不会去想自己做得如何;

有15%——20%的员工,他做出的东西就是不合格;

有20%的员工是蒙着做事,做得对与错,他都不知道为什么;

只有20%的员工的工作,是高绩效的。


也就是说,公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效,这是多么大的浪费?痛点到底是什么呢?

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为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?

影响人们工作的关键要素是什么?

为什么人员流动率高,辞职人数上升?

为什么很多人觉得在公司并没有发挥自己的能力?

这些问题的出现,其实都是源于管理观

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管理只对绩效负责

国内管理学大咖陈春花有句名言:管理只对绩效负责。无论采用何种管理行为,如果不能够产生绩效,就是管理资源的浪费。

结果偏见



销售部门,以业绩论英雄,以结果说成败。这句话,对吗?

在传统的管理思想里面,这句话当然是对的,销售本来就是要拿订单出业绩的,不用订单说话,那用什么?

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然而假如我们学过科学管理,我们就会知道,这样的一个管理思想,是很容易陷入“结果偏见”的误区。

什么是结果偏见呢?跟大家说一个故事。

作为森林的管理员,你给手下的两名猎人各分配了一块地盘打兔子,约定的3天时间到了,猎人A拎着几只兔子欢天喜地地回来了,而猎人B则低头沮丧两手空空。

假如单纯看最终的成绩,猎人A肯定就是一个好猎人,而猎人B则是个战五渣对不对?

可是你在经过仔细调查之后发现:猎人B每天早上6点起床工作到10点才睡觉,他会分析兔子的习性,会揣摩兔子可能出现的地方,会设置陷阱同时也会磨好弓箭,但不巧的是,他一只兔子都没有见着,反而总是碰到狮子和老虎,三天里面有两天都是在逃命;

至于猎人A,则每天都是在森林里玩耍睡觉,到了准备回家的时候,突然来了几只兔子一头撞死在树上。

一个好的结果不一定就有好的原因;一个坏的结果也不一定就有坏的过程。假如我们只看结果不看过程从而对形成结果的真实原因形成偏差,这就叫“结果偏见”。

能力与态度


大家来想象这样一个场景:

在你的公司有两名员工,小A,勤勤勉勉战战兢兢恭恭敬敬,与同事相处和睦,对工作认真严格,每天早上提前半小时到公司,每天晚上推迟两小时下班;

而小B呢,从来都是踏着钟点上班下班的,没有加班这回事,而同事的关系一般,即使对你有时候也爱搭不理,甚至偶尔还会跟你吵架。

请问:你喜欢小A还是小B呢?你会将资源倾斜给小A还是小B呢?

从感性判断,我相信大多数人(包括我)的回答都是小A,这样一个态度端正的年轻人谁不喜欢啊。

但是从企业管理的层面,准确的回答应该是:无法判断。

管理只对绩效负责,直接产生绩效的是能力,而不是态度。谁产生绩效,谁就最重要。当态度转化为能力,才有用。

公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死,不干活的人活得很好?如果总是这样,那么你的管理就一定出问题了。

如果公司50%的内容都是在考核态度,那公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会,他就会流走。这是对管理的第二大浪费。

当然,态度与能力同样重要。现实里,往往态度与能力经常难以兼得。在不同管理情景中,要求侧重点有不同,可以根据任务的特点,在没有态度与能力兼优时合理选择,根据员工的态度与能力,视才而用。

一、 态度差且能力也弱,这属于企业淘汰的对象,很难依赖其完成目标任务。

二、态度好,能力差,这一类员工工作认真、积极,但因力不从心,不能完成技术含量较高的任务,但对于重复性的、简单的工作能很好地完成。

三、态度差但能力强,不宜做太多需要团对合作的任务,可以分配一些个人研究的专题、专项技术研究。

四、态度好,能力也强,这是企业的可用之才,也是企业对员工塑造的最终目的。

才干与品德



品德只有在遇到重大挑战时才能评价,通常情况下,我们很难去评价一个人的品德是好还是坏,管理不能把赌注押在这里,而恰恰应该去设法解决它:

管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误,让品德转化为才干,创造绩效。所以学管理,要看经济学和组织行为学。

何时“德”比“才”重要?

必须要说明的是:在两个时间点上,德比才重要。一是在招聘时(首先考量这个人的品德,关注他的价值取向);二是在提拔时(他能否带领团队走在正确的道路上)。

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等边分配法则:管理是一种分配

很多管理者喜欢把权力、利益留下,把责任分出去;好一些的管理者把权力留下,把利益和责任一起分出去;也有管理者认为责任和权力以及利益都应该留在自己的手上,根本不做分配。

这些管理观点都是非常错误的。管理是在责任的基础上所做的行为选择,如果是这样的话,我们需要在界定责任的同时,配备合适的资源,并让人们可以分享到管理所获得的结果。因此,基于责任所做的权力和利益的分配,就是最合适的管理行为。

权与利的四种组合:

“权、责、利”三者之中,权与利的组合往往决定了责任能否落实。权与利有四种关系,搞不清这些关系,一个组织就失去了发展的根本动力。

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1.权大利小:导致“权力寻租”。
“权力寻租”,简单讲就是权钱交易,把手中的权“租”给他人换取利益。在企业中,如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地,细菌是少不了的,如果分权的事做不好,权力高度集中于个人,多高的奖金也不如贪占来得快。手上有权利的员工,为了获得利益,把权利滥用。正负激励都不够明晰,所以徇私舞弊的冲动就相当大。严惩固然是一种方法,但权大利小这种失衡关系一天不改变,腐败的温床总会存在,总会滋养一代代蛀虫。
2.权小利大:引发“内耗冲突”。
一只可怜的狗,两米外放着一大块肉,这就是利;但链子只有一米长,这就是权。权小而利大,狗一定会拼命地挣扎。结果不是狗挣脱了管理控制,就是链子拉断了狗脖子。

给了足够的利益诱惑,却不授予相应的权力,上下级就天天处于“资源争夺战”之中。权小利大会引起“内耗冲突”,优秀的员工会得到致命伤害。

企业中惯以利益诱惑员工,奖励提成都能制订得十分诱人,却忘了给相应的权。

3.权大利大:胜似“亲力亲为”。
权大利大,管理者就可以放下“凡事都要亲力亲为”的思想包袱。这时候每一名员工都成了老板,你不必管他,他也和你一样负责。

在企业中,职业经理人正是处于保姆的角色。老板把企业视为自己的孩子,但可惜不能事事都在。交给别人去管时,总是惴惴不安。所以恨不得立出所有的规矩,但总有挂一漏万的遗憾。

在权大利大的情况下,委托与信任机制才可以真正建立起来。不管对中高层还是基层,按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。

4.权小利小:催生“消极怠工”。
权小利小是执行力不佳的主要原因,权小导致“这件事我不可能做好”,利小导致“这件事做好了对我也没用”。在这两种因素的共同作用下,消极怠工就成了多数人的最优选择。

在大多数国有企业中,这是一种通病。很少有人注意到,其实授权不足导致权小,同样是企业员工不思进取的重要原因。也就是说,消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。

在激励方式上做一些改变,比如对员工平时主动解决问题及时给予表彰,同时在授权方式做调整。

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管理始终为经营服务


关于管理和经营的两个认识:

第一,管理做什么,必须由经营决定;

第二,管理水平不能超越经营水平。

认识一 :为什么管理做什么要由经营确定?

在一个公司中,“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。

比如通常情况下,薄利多销经营,对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营,对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。

认识二:为什么管理不能大于经营?

因为一个公司的管理能力大于经营能力的话,那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀,但就是经营不景气的原因。虽然这样看起来管理者是很懂管理,但是这样的管理观其实有问题。

不妨看看,公司最优秀的人是在做经营,还是在做管理?开内部会议多,还是开外部会议多?

如果企业的高管团队每一次都是开内部会议,每天看到的都是他的下属,那么管理就大过了经营。

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最后,一个企业只顾眼前利益,总是把眼前利益看得很重,给别人造成的印象往往就成了“钱、钱、钱”。组织管理观决定了人们如何进行管理活动,如何看待管理。不然没有清晰的管理观,在经营过程中往往会失去很多机会,错过企业发展或转型的时间结点。
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